La trastienda del compromiso

De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith, autores de Commitment to Organizations and Occupations: Extension and test of tree-component conceptualization", deberíamos distinguir distintos tipos de compromiso, como son el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar; el compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción; por último, el compromiso normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo.

Está demostrado que los profesionales con alto compromiso afectivo son menos propensos a abandonar la empresa, están mucho más entregados a su trabajo, trabajan pensando más allá de lo que significa la tarea que están haciendo en el día a día, son más flexibles y receptivos, menos oportunistas, más altruistas en las relaciones con otros empleados, y están más dispuestos a entregar no sólo sus manos, sino además su talento y esfuerzo en pro de la empresa para la que trabajan. En este sentido, el compromiso es el resultado de la aceptación y creencia de los empleados en los fines y valores de las empresas.

La Gestión del Compromiso es una de esas nuevas áreas de preocupación para las empresas que quieran tener éxito. Aunque todavía no se dispone de una medida estándar, ya existen las denominadas High Trust Organizations o Citizen Corporations, las cuales están consiguiendo resultados superiores a sus competidores. La revista Fortune utiliza una medida llamada The Great Place to Work Trust Index para distinguir a las 100 mejores empresas americanas en Gestión del Compromiso. En esta relación, en los últimos años, aparecieron –por ejemplo– empresas como Southwest Airlines, Microsoft, Merck, Hewlett Packard, SAS, Zapoos, Google, etc. Pero no debemos olvidar que para obtener resultados en la gestión del compromiso tenemos que haber sido capaces de generar previamente confianza. La confianza es la trastienda del compromiso porque es el requisito previo para conseguirlo, o ¿acaso cualquiera de nosotros se compromete con alguien en quien no tenga confianza?, ¿iniciaríamos una aventura empresarial con alguien en quien no confiásemos?, ¿nos uniríamos afectivamente con una persona en la que no tuviéramos depositada toda nuestra confianza? ¿No? Entonces, ¿por qué hemos de entregar nuestro talento y lo mejor de nuestras vidas a una empresa en la que no confiamos?

Podríamos decir que la confianza sería algo así como la capacidad para hacerse interdependiente de otra persona al estar convencidos de que puede cumplir lo que dice y ser capaz de mantenerlo. Confiar significa dar libertad de actuación y control sobre lo que hace la otra persona; es, de alguna forma, ponerse en manos del otro. Pero no debemos olvidar que para confiar en otro, lo primero que tenemos que conseguir es ser capaces de confiar en nosotros mismos. Algo nada fácil y que parece costar un gran esfuerzo a muchos directivos de nuestras empresas. Quien es desconfiado, desconfía de sí mismo. La confianza es una cualidad con la que deberían contar, al menos, todos los directivos. Estoy convencido de que la confianza es la base y el principio de la empresa, e incluso, de la comunidad social. Por ello, quizá la actual crisis económica tenga algo importante que ver con la pérdida de confianza.

Es evidente que el primer paso, generar confianza, debe darlo la empresa. A este respecto, hay que destacar además, que el talento comprometido, más que dinero, busca significado. Podríamos decir que todo hombre busca permanentemente sentido a su vida y lo consigue mediante el significado que otorga a las cosas que hace día a día. El significado es el motor que inspira nuestras decisiones y nuestros comportamientos, está en la puerta de salida de nuestros valores individuales y se mueve en función de nuestras expectativas. Los designios de una empresa están en función de los resultados que consigue, y éstos son el fruto de una secuencia que se produce en la actuación de la gente. Bajo este planteamiento, todas las personas tenemos una serie de valores y ante cualquier acontecimiento en nuestra vida le otorgamos un significado; según sea este significado y su impacto en nuestro patrón de valores, las personas adoptamos un comportamiento u otro; y según sea éste –positivo o negativo– se produce un resultado correlativo y alineado –o no– con los intereses de la empresa. Si ambos intereses coinciden, los designios y el futuro de la empresa serán los deseados.

Desde nuestro punto de vista, tal es el proceso de generación de comportamientos, y éstos son críticos para conseguir resultados positivos. El que los comportamientos apoyen, toleren o incluso vayan en contra de lo que la empresa quiera conseguir, depende fundamentalmente del compromiso de los trabajadores.

Cómo conseguir el compromiso de los nuevos talentos, de las personas extraordinarias, es –como ya hemos señalado– otro de los grandes retos de nuestros días. Sin embargo, no es fácil. Peter Senge asegura que "el 90% de la parte de compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales, no es compromiso sino conformidad", y añade además que "las personas en algunas organizaciones no han estado nunca comprometidas con nada de nada en toda su carrera".

Tal vez las empresas debamos comenzar a dar más importancias a cosas que generen un compromiso afectivo, y para ello empezar a plasmar visiones empresariales acorde con los principios y valores emergentes de la sociedad actual. Ello supone seguir determinadas acciones que a más de algún empresario, centrado en el corto plazo por las exigencias del guión de la crisis, pueden parecer innecesarias o incluso inútiles.